Escribe: César Daniel Reyna Ugarriza
Abril 23 del 2023.- César Reyna es un joven profesional que viene destacando en la minería peruana por sus enfoques innovadores respecto del contenido que deben tener las relaciones que se establecen con las comunidades locales. La profundidad de sus conceptos ha sido premiada en eventos de la talla de Perumin y Conamin y su experiencia puede ser conocida, de primera mano, por quienes le escriban a los correos: cesarreyna78@gmail.com y creyna@macusaniyellowcake.com.pe
A continuación, publicamos uno de sus últimos trabajos.
I. RESUMEN. –
La noción básica de negociación empleada en este trabajo fue desarrollada por Howard Raiffa (1982), quien define la negociación como un proceso comunicativo dirigido a producir un acuerdo entre dos o más partes que tienen algunos intereses comunes y también algunos contradictorios, cuyo objetivo es celebrar un acuerdo1. De ahí que su objetivo principal sea el entendimiento mutuo de los interlocutores, quienes deben producir un acuerdo satisfactorio a sus intereses. Esta definición pone de manifiesto que las partes son responsables de generar acuerdos satisfactorios para ambas, lo que las conduciría a colaborar entre sí, aunque no siempre es así. Esto implica a su vez implica cierto grado de conocimiento mutuo, especialmente sobre los intereses, necesidades, aspiraciones y preocupaciones en juego.
En ese sentido, el modelo de negociación propuesto se caracteriza por poseer componentes integrativos similares a la definición precedente, pero incorpora además elementos transformadores e interculturales. Estos elementos teóricos se complementan para conformar un tipo de negociación que deriva del modelo de la negociación integrativa, también denominada negociación principista o modelo de Harvard. El ámbito de aplicación de la propuesta de modelo no solo serían las situaciones conflictivas propiamente dichas, sino aquellos procesos de negociación en los que todavía no aparecen los elementos constitutivos del conflicto social en el ámbito minero-comunitario o sector extractivo.
En otras palabras, la Negociación Integrativa Transformadora Intercultural (NITI) pretende ser útil en procesos de diálogo y negociación en los que no se manifiesta el conflicto social entre las partes, es decir, cuando sus diferencias todavía no versan o tratan sobre elementos sustantivos de la relación, sino sobre aspectos regulares de una negociación ordinaria como, por ejemplo, el monto que la empresa deberá pagar a las comunidades locales por la utilización de sus tierras, la contratación de mano de obra calificada y no calificada, la adquisición de bienes y servicios locales por parte de la empresa, entre otros que son propios de la discusión de una agenda común.
En ese orden de ideas, si se aplicaran correctamente los presupuestos del modelo NITI, este se convertiría en un mecanismo eficaz para prevenir conflictos sociales y generar acuerdos integrales en el sector minero. En esencia, si se conduce bien la negociación -que en el caso de la NITI implica crear, mantener y mejorar las relaciones entre empresas y comunidades-no solo se evitarían los indeseados efectos del conflicto social, sino que se alcanzarían acuerdos efectivos que satisfagan intereses y necesidades, atiendan preocupaciones, aterricen expectativas, concreten aspiraciones, respeten valores culturales, garanticen derechos fundamentales y, sobre todo, generen valor para las partes.
El método de investigación se sustenta en la revisión de los elementos teóricos del arte o técnica de la negociación y la propia experiencia negociadora en la elaboración y discusión de convenios marco con grupos multiactor, acuerdos sobre uso de terreno superficial para labores de exploración con comunidades y familias rurales, ampliaciones y/o renegociaciones de convenios, etcétera.
II. INTRODUCCIÓN. –
El país, como es de conocimiento general, depende en gran medida de los ingresos que genera la minería, actividad que no puede prosperar sin el consentimiento de las comunidades en los territorios donde pretende operar. Por ello, pretendemos difundir un modelo de negociación partiendo de la perspectiva de la negociación integrativa o basada en principios, a la que incorporamos elementos fundamentales de la transformación de conflictos y el enfoque intercultural -debido a la injerencia de la cultura de las partes en la negociación- para aplicarlo en el ámbito de la relación con comunidades locales en el sector extractivo, particularmente el minero, a fin de propiciar relaciones estables, acuerdos sostenibles y proyectos de inversión viables desde el punto de vista social, cultural, económico y ambiental.
Dada la alta conflictividad socioambiental existente en varias partes del territorio nacional, específicamente en aquellas vinculadas al desarrollo de actividades mineras, resulta indispensable que el Estado y las empresas cuenten con herramientas adecuadas para negociar y encontrar soluciones idóneas a aquellos problemas derivados de la exploración, explotación, uso y aprovechamiento de recursos naturales en áreas sensibles como las pertenecientes a comunidades campesinas.
En ese sentido, el problema que encontramos radica especialmente en la prevención y gestión de conflictos sociales, en particular el conflicto social relacionado con la minería. De modo que el tratamiento que reciben de parte del gobierno, por carecer de una metodología apropiada y credibilidad entre las comunidades, no solo han generado enormes pérdidas económicas para el país, sino también la afectación de derechos en diversas localidades. Este déficit se debe exclusivamente a la falta de procedimientos adecuados, así como a la falta de instituciones competentes y un marco normativo idóneo para emprender negociaciones –siempre bajo un marco intercultural- con comunidades que a veces manifiestan su descontento ante la posible afectación de sus derechos. La inexistencia de dichos procedimientos, mecanismos y protocolos no permite que el gobierno pueda atender las demandas sociales con eficacia, lo que impide dar una solución satisfactoria a los conflictos.
Estas deficiencias no solo prolongan e intensifican los conflictos existentes, sino que promueven el surgimiento de nuevos conflictos que elevan el índice de conflictividad social, es decir, incrementan el desconcierto y la incertidumbre que reducen a su vez el atractivo del país tanto para inversionistas nacionales como extranjeros, y ponen en entredicho el Estado de Derecho y la gobernabilidad en el país.
Por otro lado, cabe mencionar que todo conflicto social debe ser entendido como un proceso complejo y dinámico. Complejo en el sentido de que procede del tejido social, y por lo tanto presenta muchas aristas que dificultan su abordaje, tanto en los planos económicos, culturales, ideológicos, ambientales, etc. Por ello debe ser analizado pormenorizadamente antes de aplicar métodos para su tratamiento. La complejidad del mismo está básicamente determinada por el número de actores que intervienen, así como por la diversidad cultural, económica, social y política de los asuntos tratados. Esto explica las dificultades en su comprensión por parte de los mismos actores y otras partes intervinientes. Dado que las relaciones humanas son por sí mismas complejas, es natural que el conflicto social lo sea, pues se origina en esta dimensión o nivel.
La aparición de la violencia en el curso del conflicto social, por su parte, no solo incrementa su complejidad, sino su gestión y eventual solución. La falta de herramientas idóneas para su estudio, prevención, monitoreo, administración, resolución y transformación incide en su dificultad. Lo propio hace la debilidad institucional de los actores encargados de su canalización o procesamiento.
Los conflictos entre Estado, empresa y sociedad, o más precisamente, entre organizaciones públicas, económicas y de la sociedad civil, no permite -en muchos casos- su procesamiento por medio del derecho, toda vez que da la razón a una de las partes o propicia la indefinición o ambigüedad, prolongando, e incluso acrecentando, la persistencia del conflicto. La justicia ordinaria no está diseñada para tratar conflictos sociales, porque solo da la razón una de las partes, mientras la otra pierde. Tampoco se trata de aplicar soluciones salomónicas, sino justas, pero sobre todo creativas, adaptadas a la complejidad que caracteriza a los conflictos.
La Negociación Integrativa Transformadora Intercultural (NITI)2, en ese sentido, se encuentra dirigida a un determinado tipo de actores o partes negociadoras. No se trata, por tanto, de un modelo estándar o general, pese a que toma varios elementos de los enfoques de negociación clásicos, sino uno específico o focalizado exclusivamente en el tratamiento de los copiosos problemas que presenta la relación entre empresas extractivas, comunidades y el Estado, los principales actores que participan en la compleja dinámica que tiene lugar en el sector minero. El modelo en cuestión solo es aplicable a las interacciones entre los citados actores y las partes secundarias y terciarias que suelen acompañarlos. La negociación propuesta pretende forjar relaciones sólidas y duraderas (de largo plazo) en primer lugar, de ahí que su objetivo primordial sea la creación o fortalecimiento de relaciones interculturales, lo que supone una notoria diferencia con la negociación estándar, pues esta última se concentra básicamente en la formalización de acuerdos entre las partes.
En ese orden de ideas, el acuerdo sería producto o resultado de relaciones estables y saludables entre las partes. Así, el acuerdo mediante el cual una comunidad determinada resuelve, entre otras cosas, consentir la ejecución de un proyecto extractivo, no es más que consecuencia del establecimiento de una buena relación. Entonces, de la calidad o estado de la relación depende en gran medida el surgimiento del acuerdo, y por supuesto, su sostenibilidad o vigencia en el tiempo.
El hecho de que la relación sea más importante que perseguir el acuerdo se debe a que las comunidades andinas -y también muchas de las que se encuentran en países emergentes o vías de desarrollo- únicamente se muestran receptivas a la inversión privada -en actividades de exploración o explotación de recursos naturales en sus territorios- cuando media un vínculo real, esto es, cuando existe suficiente comunicación, conocimiento previo y confianza entre las partes, además del tratamiento integral sus preocupaciones sobre posibles impactos del proyecto de naturaleza ambiental, social, cultural, legal y económica, y la generación de oportunidades y beneficios.
La negociación con pueblos indígenas o comunidades supone lidiar con lo inesperado si es que no nos encontramos debidamente preparados. El problema se acentúa cuando funcionarios públicos o de empresas no se encuentran en capacidad de manejar adecuadamente el elemento cultural en la negociación, el cual siempre la envuelve. En muchos casos, ciertos enfoques de negociación resultan más perjudiciales que asertivos cuando se trata con grupos culturales diferentes a los que se pertenece. La cultura es un elemento relevante a considerar, por lo que debemos adaptar los modelos conceptuales existentes antes de establecer las bases iniciales del diálogo.
El principal aporte de este estudio no solo reside en el tratamiento del tema, sino en la comprensión de los enfoques integrativo, transformativo e intercultural que se le ha dado al mismo para desarrollar un modelo de negociación capaz de tratar con actores tan disímiles. Se busca que los actores, en especial las comunidades locales, puedan ser competentes en el manejo de las herramientas que brinda la negociación planteada para que puedan incorporarla en el tratamiento de sus problemas, conflictos y diferencias con los actores políticos (Estado) y económicos (empresa minera) en su actividad futura.
Finalmente, el objetivo de la investigación consiste en presentar un modelo de negociación que aborde de manera eficaz los conflictos relacionados con el sector minero, es decir, diseñar un mecanismo que procese, canalice y reduzca los conflictos vinculados con dicha actividad, es decir, que los prevenga, gestione, resuelva y transforme, recurriendo para ello al enfoque intercultural, pues es el único que permite el entendimiento entre interlocutores que poseen diferentes concepciones del mundo (cosmovisiones), valores, creencias, intereses, identidades, costumbres, idiomas, posiciones, percepciones, entre otros aspectos.
III. MARCO TEÓRICO. –
El marco teórico del modelo NITI se sustenta en la negociación integrativa, desarrollada por autores como Roger Fisher y William Ury, dentro de la que se encuentra insertado el estudio sobre la cultura de las partes en la negociación de Jeanne M. Brett; la teoría de la transformación del conflicto de Paul Lederach; el modelo de la mediación transformativa postulada por R. Bush y J.P. Folger; el enfoque intercultural y la Teoría del Relacionamiento Intercultural (TRI) desarrollada esta última por el autor de la presente investigación a partir de la revisión de dicho enfoque, además del propio conocimiento adquirido durante el análisis de conflictos sociales producidos en el país3.
3.1. Negociación Integrativa o Modelo de Harvard. –
El también denominado “modelo de Harvard” nace como respuesta a la necesidad de encontrar un método que facilitara las negociaciones en el mundo empresarial, diplomático y político, por lo que se desarrolló como proyecto en la Escuela de Negocios de la referida universidad a principios de los años ochenta por investigadores como Fisher, Ury, Patton, Stone, entre otros.
El modelo integrativo aporta principios y estrategias esenciales en las distintas etapas del proceso de negociación: prenegociación, negociación, adopción de acuerdos, post negociación (seguimiento y cumplimiento de acuerdos) y, eventualmente, renegociación, para mejorar la calidad del proceso y los acuerdos.
Por otra parte, pone el énfasis en el trabajo colaborativo de las partes para crear valor, así como el uso de criterios objetivos para aclarar determinadas situaciones en las que se requieren precedentes, informes u opiniones técnicas relevantes. Sin embargo, el modelo integrativo carece del enfoque y orientación necesarios para abordar la conflictividad social en el sector minero y, sobre todo, las grandes diferencias culturales entre las partes porque no fue diseñado para dicho fin. Por tal motivo, hemos incorporado elementos de la teoría de la transformación del conflicto y del enfoque de interculturalidad para complementarla y ajustarla a las exigencias del caso.
3.2. La Transformación del Conflicto4. –
En lo que concierne a la transformación de los conflictos, se trata de “un proceso de cambio constructivo de las relaciones entre los miembros de una sociedad y las estructuras subyacentes, especialmente de la relación Estado – ciudadano. Es un mecanismo de adaptación de las necesidades de individuos y grupos en las instituciones políticas, sociales y económicas como requisito para el desarrollo sostenible”5.
Este enfoque incide en el tratamiento de las necesidades humanas básicas (Burton) y en la generación de procesos orientados al cambio social (Lederach). Supone una nueva forma de comprender el conflicto, de la que carecen los enfoques de gestión y resolución del conflicto, y por supuesto, la propia negociación integrativa. Su objetivo fundamental es comprender las raíces profundas del conflicto de tal manera que se produzcan cambios positivos y sostenibles en el largo plazo en la sociedad.
Se toma de la teoría de la transformación del conflicto el análisis científico que hace del conflicto, con especial hincapié en considerar las necesidades humanas básicas insatisfechas como causas subyacentes o estructurales del conflicto. Además, destaca el énfasis en la construcción y mejoramiento de relaciones interorganizacionales. Y es justamente en la dimensión relacional que se debe comprender y estudiar la situación insatisfactoria para reducir la conflictividad y generar relaciones interculturales saludables.
El hecho de que la relación sea más importante que perseguir el acuerdo se debe, en principio, a que los actores con los que tratan las empresas extractivas (comunidades campesinas) únicamente se muestran receptivos a la inversión privada en actividades de exploración o explotación de recursos naturales en sus territorios cuando media un vínculo real. Es decir, cuando existe suficiente conocimiento previo e intercambio significativo a partir del cual se han abordado las preocupaciones de la comunidad sobre posibles impactos de naturaleza ambiental, social, económica y cultural que conlleva el desarrollo del proyecto, pero también los beneficios que trae consigo la ejecución de la iniciativa de inversión planteada.
3.3. La Mediación Transformativa. –
El enfoque transformador de la mediación no pretende resolver el problema inmediato, sino más bien, busca el empoderamiento y el reconocimiento mutuo de las partes involucradas. El empoderamiento, según Bush y Folger, significa permitir a las partes definir sus propios problemas y buscar soluciones por su cuenta, es decir, que cuenten con la libertad y seguridad necesarias para emitir sus juicios de opinión y presentar alternativas.
El reconocimiento significa que las partes puedan escuchar y comprender cabalmente el punto de vista de la otra persona -para entender la forma en que definen el problema y por qué buscan la solución de lo que pretenden. Escuchar y entender, debemos recalcarlo, no quiere decir hay que estar de acuerdo con las opiniones de la otra parte, esto de ninguna manera significa estar a favor de sus puntos de vista. A menudo, el empoderamiento y el reconocimiento de la contraparte allana el camino para una solución de beneficio mutuo, pero eso es solo un efecto secundario.
El objetivo central de la mediación transformativa es fomentar el empoderamiento y el reconocimiento de las partes, lo que les permitirá acercarse al problema actual, así como los problemas posteriores, con capacidades más fuertes y ser aún más flexibles. En el caso del modelo planteado en la investigación supone que las asimetrías puedan reducirse de modo que las comunidades locales adquieran mayores capacidades y poder durante la negociación.
3.4. El enfoque de Interculturalidad. –
Sobre este enfoque en particular, la definición de la antropóloga Fabiola Yeckting nos parece completa y acertada. Esta investigadora define la interculturalidad como un “proceso complejo que implica ejercicio de ciudadanía, que a su vez implica derechos y deberes para interactuar a pesar de las diferencias culturales en un clima de respeto y tolerancia”. Del Arco (1998), por su parte, sostiene que el término “interculturalidad”, implica una comunicación comprensiva entre las distintas culturas que conviven en un mismo espacio, siendo a través de estas donde se produce el enriquecimiento mutuo y, por consiguiente, el reconocimiento y la valoración (tanto intrínseca como extrínseca) de cada una de las culturas en un marco de igualdad7.
En cuanto a la incorporación del componente intercultural como fundamento teórico del modelo NITI, este resulta indispensable para entender y transformar relaciones entre grupos culturalmente diferentes. La interculturalidad se presenta como una meta deseada porque coloca a los actores en un plano de igualdad en el diálogo a pesar de sus diferencias culturales, que a su vez determinan y retroalimentan sus percepciones, emociones, expectativas, aspiraciones, valores y cosmovisiones.
La comunicación entre individuos o grupos que poseen distintos códigos culturales no podría darse ni sería efectiva si no se dialogara interculturalmente. Pero antes de ello las partes deben desarrollar competencias interculturales, es decir, realizar una preparación especializada para ponerse en los “zapatos” del “otro”, a fin de conocer cómo es ese “otro” en realidad y no cómo lo imaginamos o concebimos a priori. Para tal efecto debemos despojarnos de estereotipos y prejuicios arraigados sobre diversas culturas y sociedades.
3.5. La Teoría del Relacionamiento Intercultural (TRI)8. –
Esta teoría parte de la comunicación, el diálogo y la negociación intercultural para plantear o establecer una relación horizontal -o lo menos asimétrica posible- entre actores culturalmente diferentes por medio del desarrollo de competencias interculturales, el empoderamiento (de las partes potenciadas hacia las más vulnerables), la renuncia a utilizar el poder de las primeras (para que no sea su principal método de relacionamiento), el establecimiento de la interdependencia entre personas, grupos culturales u organizaciones, entre otras medidas que se puedan adoptar. Esto implica una nueva aproximación por parte de individuos, grupos, organizaciones e instituciones públicas o privadas que suelen relacionarse regularmente -y por diversos motivos- para arribar a acuerdos o consensos sostenibles y eficaces que garanticen el respeto de las diferencias culturales (de los valores, por ejemplo), derechos fundamentales, intereses colectivos o individuales, etc.
Las premisas o pilares sobre los que se asienta son los siguientes9:
i) La relación se crea o construye, esto es, no nace de la nada ni surge espontáneamente, por lo que toda relación humana es fruto del intercambio presumiblemente libre y voluntario entre dos o más personas, grupos, organizaciones, instituciones, etc.
ii) La relación se transforma, cambia, es decir, no permanece inmutable puesto que es esencialmente dinámica, y como tal recibe influencias internas o externas, tanto positivas como negativas que alteran su naturaleza o estado. Las influencias internas se refieren a hechos propios de las partes o actores de la relación; en cambio las externas vienen de la injerencia de terceras partes a través de mensajes, acciones, etc.
iii) La relación no solo debe mantenerse como está, sino que debe mejorar y perfeccionarse con el paso del tiempo. Esto significa que la relación debe encontrarse en mejores condiciones de manera progresiva. Las relaciones que se estancan o no muestran mejorías apreciables suelen descomponerse debido a la falta de perspectivas de futuro. En otras palabras, si los individuos que conforman la relación no perciben que está fomente expectativas de mejoramiento individual y/o colectivo, el interés en conservarla o mantenerla decaerá progresivamente.
iv) Las relaciones entre una determinada empresa y una comunidad específica no son idénticas a las que pueda mantener la misma empresa con otra comunidad, aunque esta última pertenezca a la misma área de influencia social. Esto quiere decir que la empresa minera tendrá relaciones diferentes -o con ciertos matices- con cada uno de los grupos que integran el entorno social.
v) La relación es la base del acuerdo. Esta premisa es la más relevante porque condensa o resume la importancia de la relación. En ese sentido, el nacimiento del acuerdo se subordina al surgimiento y buen estado de la relación, especialmente a este último. De modo que se puede afirmar que la situación de la relación y del acuerdo es una de causa-efecto. Cabe recordar también que ningún acuerdo es sostenible en el tiempo sin el sustento de una buena relación.
vi) El conflicto social es una manifestación del estado de la relación. El conflicto puede surgir por diversas causas o motivos, pero siempre se presenta en el ámbito de la relación. De modo que mantener una relación sana en el sector extractivo es la mejor manera de prevenir conflictos sociales. Si el estado de la relación es bueno las posibilidades de resolver el conflicto son mayores, se trate o solucione en menor tiempo y probablemente se eviten los efectos más indeseados del conflicto.
vii) La relación intercultural se encuentra constituida o formada por cinco elementos, a saber10:
a) Comunicación: La comunicación representa el primer desafío a tratar o resolver para actores que pertenecen a culturas diferentes, pues requiere el conocimiento y comprensión de otros idiomas o dialectos, así como de los valores esenciales de las culturas que participan en el diálogo, el manejo del lenguaje no verbal, la identificación de temas sensibles y complejos que serán materia de discusión, etc. La comunicación se produce efectivamente cuando las partes comparten y manejan los códigos lingüísticos apropiados, por lo que los actores deberán desarrollar competencias comunicativas interculturales para entenderse cabalmente.
b) Confianza: Toda relación humana interpersonal e interorganizacional se funda en un cierto grado de confianza, esto es, un mínimo que la posibilita. Pero en el caso de la relación intercultural esta debe ser apreciable para que pueda alcanzar variados objetivos. La confianza es el presupuesto conceptual para el trabajo colaborativo que pretende el enfoque de la interculturalidad, y lo es también para la comunicación y el diálogo intercultural.
c) Valores e intereses comunes: Los valores comunes son de orden eminentemente cultural, por lo que deben ser ubicados o hallados en las respectivas culturas de los distintos actores. Su plena identificación ayuda vincular a diferentes grupos culturales. Es decir, una vez encontrados se crea una suerte de terreno común o fértil sobre la cual puede prosperar la relación intercultural. En la medida que los actores compartan más valores culturales su vinculación será más fuerte y estrecha. Su descubrimiento solo es posible mediante el diálogo, el libre intercambio y el acercamiento constante.
Los intereses comunes son aquellos elementos que permiten trabajar en asuntos que atañen o conciernen por igual a los actores. Su importancia radica en que luego de ser identificados y definidos forman parte de la agenda del proceso de diálogo o negociación que inicien las partes (grupos culturales). Los intereses comunes, en ese sentido, cumplen una finalidad similar a la de los valores comunes al acercar a los actores. El hecho de compartir intereses posibilita el diálogo ya que establecen la motivación o convencimiento suficiente de la necesidad de dialogar, toda vez que, sin su realización, los intereses no podrían abordarse ni mucho menos satisfacerse.
d) Interdependencia: Esta representa la condición necesaria para que los actores puedan percibirse -frente al otro- como indispensables para perseguir o alcanzar determinados objetivos. En otras palabras, la interdependencia implica reconocer la esencialidad del otro para satisfacer ciertos intereses y necesidades. Así, mediante su concurso, cada parte podría alcanzar metas esenciales que de manera individual o aislada no podría lograr. La interdependencia se basa fundamentalmente en los intereses comunes que los actores previamente han identificado y desean satisfacer desde el principio. Pero no solo en ellos radica la cooperación, sino también en aquellos intereses propios o no compartidos con el otro. De modo que la interdependencia posibilita la atención y satisfacción de intereses tanto comunes como particulares.
e) Historial: Se refiere a hitos o hechos de relevancia acontecidos en el devenir de la relación. El historial revela patrones de relacionamiento, es decir, conductas o actitudes -reiteradas o no- que pueden beneficiar o perjudicar la relación. Todo análisis de la relación intercultural debe partir forzosamente de sus antecedentes para poder identificar las pautas o patrones de relacionamiento, los cuales ayudarán a entender las causas de muchos de los problemas que presenta una determinada relación. En otras palabras, en el desenvolvimiento previo, pasado o anterior de la relación hallaremos una serie de pistas o indicios clave sobre la funcionalidad o disfuncionalidad de la relación bajo evaluación.
IV. METODOLOGÍA DE TRABAJO. –
El trabajo parte de la revisión de la literatura publicada a la fecha sobre la materia y el estudio de algunos casos, en particular sobre el tratamiento de conflictos sociales, gestión de riesgos sociales, negociación intercultural, teoría de la comunicación, etc.
V. FINALIDADES U OBJETIVOS DEL MODELO. –
i) La primera finalidad es lograr el entendimiento o comprensión de los complejos procesos políticos, económicos, sociales y culturales que caracterizan el entorno en el cual se insertan las empresas mineras para desarrollar su actividad y contribuir al establecimiento de relaciones sostenibles y fructíferas con sus grupos de interés externo (stakeholders), esencialmente a través del diálogo y la negociación intercultural.
ii) El segundo objetivo es generar relaciones permanentes y estables entre actores culturalmente distintos que poseen tanto intereses comunes como divergentes; los cuales pueden llegar a ser convergentes si emplearan otro tipo de enfoque de relacionamiento. Esto se pretende lograr a través de un profundo análisis del contexto en el que se desenvuelven las partes y mediante una correcta evaluación de los riesgos que cada uno asume al ingresar en un proceso de negociación. Bajo el nuevo enfoque se sostiene que, si se lograra establecer relaciones positivas y equilibradas entre empresas mineras y comunidades locales, sin duda se sentarían las bases para el desarrollo sostenible, la viabilidad social de los proyectos y la gobernabilidad en diversas partes del territorio.
iii) En tercer lugar, intentamos reducir el grado de ocurrencia, intensidad y consecuencias nocivas que generan los conflictos en el sector extractivo. Esto será posible gracias a la implementación de un mecanismo de negociación basado en el respeto de los derechos humanos y procesos fundados en el diálogo que sean participativos, efectivos y eficaces. Todo ello depende en gran medida de contar con un buen balance entre los impactos potenciales de la actividad -con transparencia permanente, reducción y mitigación de riesgos- y una justa distribución de los beneficios, tanto materiales como inmateriales.
VI. ELEMENTOS CONSTITUTIVOS DEL MODELO NITI. –
Los elementos que conforman el modelo NITI son los siguientes:
6.1. Énfasis en la relación. – Se refiere esencialmente a la construcción, conservación y perfeccionamiento de la relación intercultural para generar acuerdos y obtener y mantener la licencia social del proyecto. Esto se realiza desde el principio, con la intención y voluntad de las partes de la relación. Ello supone reconocer desde el primer momento la necesidad de crear una relación de largo plazo con una parte culturalmente diferente. Solo así se podrá asegurar la formación de acuerdos sostenibles y la consideración del otro como socio del desarrollo.
6.2. Trabajo colaborativo para la celebración de acuerdos y la resolución de controversias. – Se trata de la generación de opciones para obtener valor de manera conjunta. Solo es posible mediante el desarrollo de confianza y capacidades (empoderamiento de la contraparte por obra de la parte más empoderada). Se puede crear valor luego de la generación de condiciones apropiadas (confianza, conocimiento mutuo, etc.) y una debida preparación (adquisición de competencias interculturales). Dadas las grandes asimetrías, si no se reducen será imposible lograr acuerdos equilibrados de beneficio mutuo entre las partes.
6.3. Atención de intereses, pero también de necesidades básicas, cosmovisión, preocupaciones, valores culturales, etc. – La transformación de las relaciones no debe esperar a que aparezca un conflicto para realizar cambios significativos. Lo que se apunta con este elemento es a considerar una amplia gama de aspectos que van más allá de las posiciones, intereses y necesidades que comúnmente se encuentran presentes en una negociación. Siendo la negociación con comunidades rurales más compleja y de otro tipo, lo que se plantea es que la negociación principias o integrativa no toma en cuenta las necesidades humanas básicas y los valores, los cuales no son negociables a diferencia de algunos intereses y derechos disponibles de las partes en los que se funda la identidad y cultura de las comunidades.
6.4. Conocimiento, revalorización y empoderamiento de la contraparte. – Se refiere a generar confianza y capital humano con la contraparte comunitaria en la zona de operaciones. Por ello, se deben desarrollar de competencias interculturales para mejorar la comunicación. También se requiere el aprendizaje de mecanismos de diálogo y negociación preferentemente interculturales. Se incorpora el reconocimiento y empoderamiento de la mediación transformativa de Bush y Folger como pilares para generar confianza, entendimiento y reducir las asimetrías que se presentan inicialmente entre las partes a lo largo de la negociación y la propia relación. Mediante la aplicación de la NITI se busca crear capital humano desde el principio, así como generar conocimiento mutuo. El fortalecimiento de la parte más vulnerable es una finalidad esencial.
6.5. Institucionalismo: se busca el acuerdo o convenio marco, pero también la creación de instituciones que lo hagan posible. – Las instituciones hacen funcionar el acuerdo y a su vez materializan legalmente la relación. Se precisan de mecanismos multiactor para darle seguimiento a los acuerdos y solución a las controversias derivadas de estos. Este enfoque permite que la relación puede hacerse realidad gracias a instituciones creadas para atender cada ámbito de la misma.
La conformación de instituciones obedece a la necesidad de hacer viable la relación por medio de una serie de entidades capaces de gestionar diversos asuntos derivados del acuerdo o convenio marco entre empresa y sus distintos grupos de interés externo. La relación requiere instancias especializadas para monitorear impactos, supervisar la asignación de recursos y abordar distintos problemas que pueden surgir tras la celebración del acuerdo, además de fiscalizar el desempeño de los organismos creados (rendición de cuentas), entre otros.
Estas entidades poseen determinadas funciones (diseño de proyectos, ejecución obras o prestación de servicios). Adicionalmente deben administrar eficaz y transparentemente los aportes que genera la empresa. También brindan asistencia técnica o especializada, colaborando con el buen funcionamiento de la relación.
Las instituciones son de composición mixta, es decir, conformadas por representantes de cada una de las partes principales. Estos son elegidos por los actores de la relación. Los representantes asumen funciones ejecutivas, fiscalizadores, etc., lo que implica que se encargan de la gestión de las instituciones y recursos por un período determinado. Para facilitar y mejorar su labor, las partes son libres de elegir al equipo de gerencial, funcionarios y asesores, así como a la junta de supervisión.
VII. FUNCIONES DEL MODELO NITI. –
Las funciones del modelo NITI son las de prevenir, gestionar y transformar conflictos, facilitar acuerdos y generar relaciones sostenibles. A continuación, se explican cada una de las funciones de este modelo:
7.1. En esencia es un mecanismo preventivo de conflictos, especialmente aquellos en los que se afectan derechos fundamentales, paralizan proyectos y se erosiona la gobernabilidad a través de la creación de relaciones estables y armoniosas entre los actores que participan en el desarrollo de los proyectos mineros. Cuanto más sólida sea la relación, la ocurrencia del conflicto será menor y será mucho más factible tratar las diferencias dialogando La prevención implica también contar con herramientas que nos permitan detectar a tiempo problemas que puedan llegar a desencadenar nuevos episodios de conflicto. No basta pues con mantener una buena relación con la contraparte, sino que también hay que estar alertas ante el surgimiento de cualquier incidente. Esto implica monitorear continuamente los riesgos sociales y ambientales que genera la industria minera.
7.2. Busca ser un mecanismo de gestión de conflictos, toda vez que posee los elementos necesarios para evitar que el conflicto ingrese a la etapa de crisis, en la que resulta mucho más difícil suavizar las posiciones y conciliar los intereses e inclusive dialogar. Un factor relevante para la gestión del conflicto es la existencia previa de canales o vías institucionalizas, es decir, entidades aceptadas y reconocidas por las partes para tratar sus respectivas diferencias.
7.3. Es un mecanismo transformativo de conflictos dado que ataca la raíz del conflicto para evitar o reducir la posibilidad de su resurgimiento. En lugar de centrarnos en los problemas superficiales de la relación, nos abocamos a descubrir las verdaderas causas que generaron el conflicto. En particular ponemos énfasis en atender las necesidades humanas básicas, cuya falta de satisfacción hace imposible una vida humana sin daños graves, padecimientos u opresiones. Se parte del reconocimiento inicial de los grupos menos favorecidos para lograr una solución duradera. Este enfoque difiere radicalmente del centrado en la resolución del conflicto porque se centra en eliminar las manifestaciones violentas del conflicto (sus efectos más indeseados).
7.4. Opera como un mecanismo facilitador de acuerdos ya que propicia las condiciones ideales y apropiadas para alcanzar acuerdos generales por la vía del consenso, que no implica necesariamente obtener mayoría absoluta, sino una mayoría significativa o lo suficientemente fuerte y representativa para obligar a las partes en conflicto. El acuerdo es producto o subproducto del establecimiento de relaciones estables y duraderas entre la empresa minera y las comunidades locales. En el caso del conflicto en el sector extractivo (minero), no podemos arribar a acuerdos si no hemos construido relaciones interculturales sostenibles (premisa comprobada en casos estudiados).
7.5. Es un mecanismo fomentador y generador de relaciones porque brinda las pautas y pasos esenciales para configurar una relación con la contraparte local que exigen de preparación y cambios en la manera en la que algunas empresas han venido vinculándose con las comunidades locales. Los resultados o frutos de dicha aproximación suelen ser positivos y alentadores para garantizar la seguridad y retorno de las inversiones en el tiempo. El establecimiento de relaciones duraderas de corte intercultural reduce el riesgo real para las compañías mineras.
VIII. FASES DEL MODELO DE NEGOCIACIÓN. –
En lo que concierne a las fases o etapa del modelo NITI, este presenta las siguientes:
8.1. Prenegociación. – Se trata de la fase de preparación que comprende el desarrollo de habilidades, competencias y capacidades interculturales, autoconocimiento, conocimiento y reconocimiento del otro, interacción inicial, etc. Corresponde a esta etapa realizar investigación sobre la cultura, historia, comunicación y problemas principales sobre la contraparte. Es clave para poder ingresar a las etapas posteriores.
8.2. Diálogo. – En esta parte los actores se abocan a diseñar el proceso de negociación con sus respectivas reglas, etapas, elección de facilitadores o mediadores (negociación asistida), lugar de la negociación, periodo, mecanismos de solución de controversias, entre otros aspectos. Se empieza a construir el primer elemento de la relación intercultural: la confianza, base fundamental para el desarrollo exitoso del trabajo colaborativo.
8.3. Negociación. – Aquí se emplea realmente todo lo aprendido en las etapas anteriores para desarrollar e implementar estrategias de negociación realmente integrativas e interculturales. Para llegar a esta fase la comunicación debe ser lo suficientemente fluida y se debe desarrollar en un clima de confianza. Las partes son conscientes de la importancia del proceso en sí, que implica, además de lograr un acuerdo, fortalecer la relación en el camino, de modo que interesan los gestos, actitudes, emociones, comportamientos y otros elementos a los que generalmente no se suele prestar la debida atención.
8.4. Consultas. – Es el periodo en el que los funcionarios y representantes de la empresa y comunidad comunican a instancias superiores como la gerencia o directorio o asamblea comunal el acuerdo alcanzado para ser revisado, ratificado o modificado parcialmente, en caso contrario puede ser descartado. Este parte suele durar menos que las otras si se ha obtenido un consenso importante. La ratificación sellará inmediatamente el acuerdo.
8.5. Decisión. – Es el resultado final del proceso en el que se logran acuerdos sustanciales que atienden cabal o integralmente las posiciones e intereses de las partes negociadoras sin afectar o lesionar sus derechos. Este atiende las necesidades humanas insatisfechas de la población y toma en consideración o condensa las percepciones, emociones, aspiraciones, preocupaciones y cosmovisiones de todos los involucrados.
8.6. Implementación. – Es la puesta en marcha o ejecución del acuerdo, el cual debe recibir seguimiento, monitoreo o supervisión por parte de instancias pertinentes previamente definidas en el acuerdo (un comité multiactor, por ejemplo). La implementación como tal revela el grado de voluntad y compromiso de los actores con respecto a las obligaciones y deberes surgidos del acuerdo. De manera que su predisposición, respuesta y atención serán cruciales para definir el curso o desenvolvimiento de la relación.
IX. BENEFICIOS DE LA APLICACIÓN DEL MODELO. –
Con respecto a los beneficios se pueden apreciar los siguientes:
i) Prevenir, reducir o eliminar conflictos sociales en el ámbito de la zona de influencia directa e indirecta de empresas mineras. Dado que la construcción y mejoramiento de relaciones interculturales es el mejor mecanismo preventivo de conflictos, negociar de manera intercultural ofrece la oportunidad de perfeccionar aún más el grado o nivel de la relación por a través de la calidad de los acuerdos alcanzados. La mejora del acuerdo siempre conlleva a una mejora de la relación. Y una mejor relación conduce a que se celebren mejores acuerdos.
ii) Mejorar el relacionamiento con comunidades, lo que a la larga ayuda a construir capital social, esto es, activos intangibles para la empresa en tanto construya y mejore las relaciones interculturales que mantiene con distintos actores sociales (grupos de interés externo).
iii) Generar acuerdos integrales y de calidad que beneficien a todas las partes involucradas que no solo ayuden a reducir el riesgo social de los proyectos mineros (menor incidencia de conflictos), sino que contribuyan efectivamente a canalizar beneficios a grupos poblacionales vulnerables por la ausencia del Estado y la deficiente atención de sus necesidades. La empresa minera se convierte así en agente del cambio social en la localidad al impulsar un verdadero desarrollo territorial.
iv) Empoderar o fortalecer capacidades de la contraparte rural para que puedan alcanzar el desarrollo sostenible más allá de la vida de las operaciones mineras. De lo que se trata es que no solo adquieran competencias para la comunicación, diálogo y negociación intercultural, sino capacidades productivas que permitan emprender negocios o actividades económicas de mayor valor agregado.
X. CONCLUSIONES. –
Entre las principales conclusiones sobre la elaboración y aplicación del modelo NITI tenemos las siguientes:
i) El modelo de negociación planteado se caracteriza por poseer componentes integrativos, transformadores e interculturales. Los tres elementos se suman y complementan para conformar un tipo de negociación que deriva de la negociación integrativa, también denominada negociación principista.
ii) El ámbito de aplicación de este modelo no solo se daría en situaciones conflictivas, sino también en aquellos procesos de negociación en los que no todavía aparecen los elementos constitutivos del conflicto social en el sector minero-comunitario (sector extractivo). En otras palabras, también se utilizaría en situaciones en las que se rechaza la ejecución de proyectos extractivos o se cuestiona seriamente la forma en la que estos planean ejecutarse.
iii) La implementación del modelo presenta algunas limitaciones dado que requiere tiempo, esfuerzo y compromiso de las partes, además de un cambio a nivel organizacional en cuanto a políticas y prácticas en el campo de la gestión social de las empresas, y de las orientaciones y actitudes en las comunidades locales no familiarizadas con otros mecanismos de solución de diferencias.
iv) No resulta aplicable en aquellas situaciones en las que aparece el conflicto inducido, que es aquel que, como su propio nombre lo indica, es provocado u originado para cumplir básicamente una finalidad: la de doblegar la voluntad de un tercero para que acceda a sus pretensiones y satisfaga sus demandas, sean estas legítimas o no. En esta clase de conflictos es imposible de aplicar debido a que el propio conflicto se instrumentaliza y convierte en un medio buscado deliberadamente para alcanzar ciertas metas como: a) lograr la atención del Estado; b) obtener algunos beneficios económicos obligando a las empresas mediante paralizaciones violentas o bloqueos de vías; y c), imponer condiciones e intimidar a cualquier otro grupo o actor para afirmar o reafirmar autoridad sobre parte del territorio que controla al margen de la ley.
v) Se dificulta bastante cuando no se ha construido ni se tiene encaminada una buena relación con las contrapartes con las cuales se negocia. Dicho de otro modo, el presupuesto necesario para llevar adelante una negociación de este tipo es la construcción previa de una buena relación, una al menos que permita negociar asuntos de fondo de modo participativo, abierto, confiable, transparente y tolerante. Ello no quiere decir que se tenga que crear una relación intercultural al principio, pero sí que se busque establecerla como objetivo central a mediano plazo.
vi) Esta clase de negociación es recomendable para empresas que cuentan con proyectos en etapa de exploración puesto que recién han iniciado actividades en la zona de intervención social. Por ello, a la par que intentan alcanzar acuerdos sustantivos con las comunidades locales, pueden ir construyendo una relación de tipo intercultural con estas que sirva de soporte a los acuerdos finalmente alcanzados.
vii) El modelo busca ser útil en procesos en los que aún no se manifiesta el conflicto social entre las partes, es decir, cuando sus diferencias todavía no versan sobre elementos sustantivos de la relación, sino sobre aspectos regulares de una negociación ordinaria. Un ejemplo de ello sería el monto que la empresa debería pagar a las comunidades locales por la utilización o compra de sus tierras, la contratación de mano de obra calificada y no calificada en la zona del proyecto, la adquisición de bienes y servicios locales por parte de la empresa, entre otros aspectos que son propios en la discusión de una agenda en común.
viii) Si se aplicaran correctamente los presupuestos de la NITI, se convertiría en un instrumento eficaz para prevenir conflictos sociales en el sector minero. En esencia, si se conduce bien la negociación, no solo se evitarían los indeseados efectos del conflicto social, sino que se alcanzarían acuerdos efectivos que satisfagan intereses y necesidades (atiendan preocupaciones, aterricen expectativas, concreten aspiraciones, respeten valores culturales, garanticen derechos fundamentales y generen valor para las partes).
XI. REFERENCIAS Y FUENTES CONSULTADAS. –
1. H. Raiffa. The art and science of negotiation. Cambridge, Mass.: Harvard University Press (1982).
2. Fisher, Roger; Ury, William y Patton, Bruce. Sí… ¡de acuerdo! Cómo negociar sin ceder. Editorial Norma. Quinta Edición. Bogotá. 1991. p. 12.
3. C. Reyna Ugarriza. La Negociación Integrativa Transformadora Intercultural (NITI). Medium (2019). Disponible en: https://cesarreyna78.medium.com/la-negociaci%C3%B3n-integrativa-transformadora-intercultural-niti-5646193d58dd
4. Idem.
5. J. P. Lederach, «The Little Book of Conflict Transformation”, publicado por Good Books, 2003).
6. Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo (PNUD). Experiencia de diálogo, transformación de conflictos y construcción de consensos. Sistematización de la Mesa de Diálogo de Moquegua. Publicado con el apoyo del Programa de Naciones Unidas para el Desarrollo (PNUD) y el Ministerio de Relaciones Exteriores, Comercio y Desarrollo de Canadá (MRECD), en el marco del proyecto: “Alianzas para el Diálogo: Prevención de conflictos sociales en el uso de recursos naturales”. Lima, julio, (2014). P. 7.
7. Bush, R.A.B. y J.P. Folger, La promesa de la mediación. Cómo afrontar el conflicto a través del fortalecimiento y el reconocimiento de los otros. Granica. (Primera edición en inglés: 1994).
8. Del Arco-Bravo, I. Hacia una escuela intercultural. El profesorado: formación y expectativas. Lérida: Edicions Universitat de Lleida (1998).
9. C. Reyna Ugarriza. Teoría del Relacionamiento Intercultural y su aplicación en el procedimiento de Consulta Previa. Medium, Lima (2020). Disponible en: https://cesarreyna78.medium.com/teor%C3%ADa-del-relacionamiento-intercultural-y-su-aplicaci%C3%B3n-en-el-procedimiento-de-consulta-previa-aff153aefa4d
10. Ídem.
11. Ídem.
